メモ:BCG経営コンセプト 構造改革編(4章~6章)

調達コスト削減とリーン・オペレーション
悪いコスト削減の例
・苦労ばかりで効果が小さい(こまめに消灯、予算カットなど)
・長続きしない一時しのぎ(サプライヤーに根拠なく値引き要請を繰り返すなど)
・効果を犠牲にしたコスト削減(ボーナスカット、臨時職員削減、採用抑制など)
調達コスト削減にBCGは注目している
調達コスト=直接材(原材料、部品費、商品費、請負工事費など)+間接材(委託費、消耗品日、旅費、マーケ費、IT,通信、光熱費など)
直接材コスト削減上の課題課題
(1)対象商品・サービスの品質・コスト競争力が事業に直結
(2)業界全体としてサプライヤーの数が限定的
(3)子会社への発注が常態化している
(4)事業部門と調達部門の役割分担
直接コスト削減へのアプローチ
(1)現状診断フェーズ
┗5つの視点で診断:戦略、組織、人材スキル、ツール/ITインフラ、個別の削減施策
・調達全体像の把握
・調達担当者へのインタビュー
・削減可能性の診断
(2)改善視察立案
┗現状診断結果に基づき改善施策を策定(業務プロセス、制度、基準、ツールなど)
・削減余地の特定
・削減施策策定
┗サプライヤーマネジメント/集約発注/海外調達、需要管理/業務プロセス・制度の見直し、設計仕様の標準化/外注・内製化範囲の見直し
・施策の優先順位付け

(3)実行
┗要員スキル底上げに向けた研修プログラムの実行(スキル習得プログラムの体系化)
・パイロットの共同実行
・他品目への横展開
・実行マニュアルへの落とし込み
間接材コスト削減のポイント
・常に規模の経済性が効くとは限らない
・大企業のほうがスケール効果を享受できるとは限らない

持続するコスト削減実現のために
(1)オペレーション自体の見直し(業務の再設計)
WHAT(どんな業務)、WHO(誰?人?IT?)、WHERE(どの部署、どの業務?)の観点で
重複業務の削除、自動化、バリューチェーンの統合などを検討
(2)リーン・オペレーションの実行の仕組み
ポイントは従業員のパフォーマンスやスキルの測定、需要・負荷分散のマネジメント、個々の従業員のスキル・マネジメント
トップパフォーマーを大量に確保するのは現実的ではない、むしろミドル・パフォーマーを底上げする
(3)自律的なリーン・オペレーション持続の仕組み
・トップとトップ直結のスタッフが関与する
・測定し、目標を与え、サポートし、フィードバックし指導する

ポートフォリオ再構築
再構築ステップ
ステップ(1)業界構造の進化=>自社のあるべき姿
ステップ(2)自社のあるべき姿とのギャップ=>ギャップを埋める基本戦略立案
┗事業の継続・成長を目指すか、畳むか売るかの判断
成長させる方向で選ぶ場合、自社単独で行うのか(自立的成長)、他社の力を借りて事業を再構築するか(他社の事業を買ったり、他社と組んだりするか)を決める。それを判断するための視点は以下の3つ。(それが基本戦略)
(A)勝つための要件(規模、資源、スピードなど)は何のか
(B)その要件と現時点での自社の資源・能力はマッチしているのか、それともギャップがあるのか
(C)ギャップがある場合、自社だけでそのギャップを埋められるのか、あるいは他社と組んで埋める必要があるのか
ステップ(3)ポートフォリオ再構築のアクションプラン、WHY(目的を明確に)、WHO(ターゲットリスト作成)
ステップ(4)アクションプランの実行(再構築前、再構築後)
企業リーダーがあげる買収失敗の3つの要点

トランスフォーメーション
BCCが定義するトランスフォーメーションとは
ひとつのプロジェクトではなく、全社にわたり、複数のプロジェクトを同時にかつ長時間をかけて取り組むプログラム
トランスフォーメーションの枠組み、3つの主要素
・トランスフォーメーションという旅の資金を調達する
┗まずはコスト構造改革を実施し、捻出した資金を成長投資に
┗構造改革の4つの主なレバー:売上拡大、組織のフラット化、資本効率向上、コスト削減
・中朝的な成長を勝ち取る
・適切なチーム、組織、企業風土を構築する
┗Ready(理解)、Willing(意欲)、Able(能力)を高めるチェンジマネjメントの施策を導入する等
トランスフォーメーションのマネジメント
全体をと且つするPMO(プログラム・マネジメント・オフィス)を設置する
PMOは経営トップ層が参加するプログラム・マネジメント・ボードミーティングを週1回あるいは隔週で開催する

トランスフォーメーションの6つのポイント
(1)ハードだけではなく、ソフトも配慮するコミュニケーション
気を付けるのは合理性(構造改革の必要性の認識)、ソフト(心理面での不安解消)、ハード(仕組み面での不安解消)
(2)積み上げの数値だけに頼らない
・100%のゴールを達成するために、120%の施策を用意しておく(コンティンジェンシーを踏まえた施策検討の必要性)
(3)部分最適ではなく全体最適
(4)トレードオフと費用対効果
(5)国内だけではなく、グローバル最適も図る
(6)自走するトランスフォーメーション:イネーブルメント(クライアントが持続的に優れた業績をあがるために必要な組織能力を高める支援)
・自社のPURPOSE(存在意義)の深い理解
・授業員の高いエネルギーを維持する
・今後に向けて重要となる組織能力を構築する
・アジャイル(機動的)な企業カルチャーを醸成する
・学習する姿勢を植え付ける
・「チェンジマネジメント」を埋め込み

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